Когда нельзя реструктуризировать

После 10 лет работы в консалтинге я почувствовал необходимость получения «реального опыта» и присоединился к команде одного крупного частного российского банка – которых осталось не так много! Я начал работу в качестве директора портфеля проблемных активов, и я был воодушевлен идеей финансовой реструктуризации. Сказывался предыдущий опыт работы в качестве консультанта: я считал себя профи в корпоративных финансах, умел строить сложные финансовые модели, вести переговоры с синдикатами иностранных банков и руководством крупных публичных промышленных групп.

Первый же актив в моем портфеле – небольшой региональный ритейлер с экспозицией в 150 млн руб., только вышел на просрочку. Мой аналитик собрал информацию по отчетности, по СПАРКу, я созвонился с двумя другими банками-кредиторами, стараясь узнать их позицию, но не рассказывать лишнего о позиции моего банка. Все было понятно – надо назначать переговоры с руководством/собственником ритейлера и настаивать на погашении задолженности. Встреча состоялась. Я был, как мне казалось, настойчив и убедителен, все показал на цифрах. Заемщик послушал, обещал предоставить дополнительную финансовую информацию и предложение о реструктуризации и уехал. Я сделал презентацию на кредитный комитет. Через несколько дней заемщик прислал скан письма для всех кредиторов с предложением списать 50% задолженности, «учитывая тяжелое финансовое положение и перспективы возврата задолженности». Это был мой последний контакт с заемщиком. Больше он на связь не выходил.

Только на кредитном комитете стало понятно, что финансовая реструктуризация не состоится:

• заемщиками по задолженности перед моим банком являются торговые дома, не владеющие твердым залогом;

• задолженность обеспечена залогом товаров в обороте;

• поручителем выступает собственник складских помещений, но склады в залоге у крупнейшего российского банка;

• в некоторых кредитных и обеспечительных договорах включена третейская оговорка, в результате пошлина при подаче иска составит несколько миллионов рублей.

После более чем месяца работы я передал актив в отдел взыскания.

С тех пор я не питал иллюзий по поводу «панацеи» финансовой реструктуризации. Каждый следующий актив в моем портфеле (который достигал 70 млн долл. США) был еще сложнее и запущеннее. Мне приходилось продавать склад запчастей для среднетоннажных грузовиков китайской марки DongFeng и CLN одной российской медиагруппы, я договаривался о введении внешнего управления с одним сибирским металлургом и создавал СП в английском праве с другим. Мне надо было учитывать сохранность имущества, наличие потенциальных покупателей и дисконт, риски вступления сторонних кредиторов в реестр, enforceability английского арбитража и многое другое – анализ исторических финансовых результатов и расчеты EBITDA стояли в списке моих дел далеко не на первых местах.

За время управления портфелем проблемных активов я ни разу не обратился за Due diligence, Independent business review или финансовой моделью к бывшим коллегам из консалтинга: строить модели, прогнозы, проводить анализ чувствительности я мог и сам. Акционер требовал от меня максимизации уровня возврата задолженности, а в этом вопросе отчеты, предлагаемые консультантами, мне никак не помогали. Реструктуризация долга была не самоцелью – я мог подать на банкротство, предъявить исполнительные листы, продать долг, войти в капитал.

Коллеги из отделов по работе с проблемными активами в банках подтвердят – под термином «реструктуризация» в российской банковской практике зачастую понимается техническое изменение условий кредитования, обычно пролонгация. Реструктуризированные кредиты не считаются просроченными, РВПС по ним меньше, нагрузка на капитал меньше. Но по существу работа с проблемным активом охватывает гораздо больше аспектов, выходящих далеко за рамки финансового анализа, моделирования и прогнозирования и презентации.

На многих конференциях и круглых столах по проблемным активам и реструктуризации мне кажется, что обсуждение уходит в сторону от понимания ключевого аспекта: цель работы – это максимизация возврата/минимизация убытков в каждом конкретном случае, а не разнообразие инструментов анализа, использование максимального числа «лучших практик» или попытка спрогнозировать будущее. Другое дело, что существующие в некоторых банках системы и бизнес-процессы, методы работы, применяемые сотрудниками банков, не позволяют добиться такой максимизации, а иногда для оперативного погружения в ситуацию как раз и необходимо выбрать и применить правильный инструмент.

Чтобы «добежать до актива», нужно понимать, куда «бежать», с помощью каких действий, и что потом с этим активом делать. Иными словами, по каждому активу и портфелю банк должен иметь возможность провести (i) экспресс-диагностику (быстро!), (ii) разработать основную стратегию и альтернативные стратегии работы (глубоко!) и (iii) применить ее (эффективно!), но с возможностью на каждом этапе, в зависимости от изменяющейся ситуации, нажать «стоп-кран» и применить альтернативную стратегию.

На этапе диагностики хорошо работает определение ключевых факторов и анализ особенностей актива:

На этапе разработки стратегии – исследование возможных решений и переговоры с заемщиком:

На этапе применения стратегии – понимание рисков отклонения от выбранной стратегии, наличие альтернативных вариантов и мотивирующих факторов для должника (вовлечение акционеров, субсидиарная ответственность, исполнительные листы, ликвидное обеспечение).